Pensieri sparsi di un geek…
Analisi dei processi aziendali
Sempre più spesso mi viene chiesto di mappare processi aziendali per poi pensare successivamente ad una loro ottimizzazione. I processi possono essere di varia natura e non essere necessariamente legati all’IT.
Vorrei proporvi il mio metodo di lavoro, chiedendovi nel contempo di condividere il vostro.
Il primo passo è quello di riconoscere e incontrare l’owner del processo, ovvero chi ne ha visibilità nella sua totalità e può prendere decisioni per modificarne il risultato. Durante l’incontro cerco di disegnare una prima bozza dell’intera struttura del processo, individuando tutte le fasi che lo compongono e i relativi responsabili.
A questo punto entro nel dettaglio di ogni singola attività, mettendomi fisicamente accanto a chi la compie cercando di raccogliere ogni informazione possibile. Per farlo, mi avvalgo della seguente scheda di raccolta dati (clicca qui per scaricare il file Excel):
Su di essa annoto le seguenti informazioni:
- Nome del processo
- Data di compilazione della scheda
- Codice attività: di solito uso XXXYY con XXX sigla che denota il gruppo a cui appartiene chi compie l’attività (AMM: Amministrazione, CON: Controllo, …) e YY numero sequenziale di due cifre
- Nome dell’attività
- Attore principale: il responsabile dell’attività
- Altri attori: persone o gruppi coinvolti nell’attività
- Condizioni di ingresso / periodicità / durata: cosa determina l’inizio dell’attività (evento temporale: prima di, dopo di, contemporaneamente a, giorno preciso, … – evento esterno: altra attività, arrivo di un messaggio, …), periodicità (mensile, annuale, nessuna, …) e durata dell’attività
- Descrizione passo passo dell’attività, allegando eventualmente screenshot, documenti, …
- Deliverables: i risultati dell’attività (un documento, un messaggio di posta, …)
Gli input e gli output di ogni attività vengono raccolti e rinominati con la seguente naming convention:
XXXYY_ZZ_Nome
con:
XXXYY: codice attività
ZZ: sequenziale di due cifre
Nome: nome del documento
Terminata la raccolta di tutte le attività, inizio a ricomporle all’interno di uno o più diagrammi. Il tipo di diagramma dipende dall’obiettivo dell’indagine: ridurre i tempi, diminuire i costi, evitare cicli e ridondanze, etc.
Procedo quindi con l’analisi del processo cercando di evidenziare le problematiche riscontrate e le possibili aree di miglioramento.
Per finire riordino tutte le informazioni in un unico documento, al quale allego gli input e gli output delle attività.
Voi come precedete?
Avete consigli, riferimenti di articoli / libri / tutorial sull’argomento?
| Print article | This entry was posted by Luca Mondini on 29/07/2009 at 10:30 AM, and is filed under Business. Follow any responses to this post through RSS 2.0. Puoi pubblicare un commento o segnalare un trackback dal tuo sito. |
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circa 6 mesi fa
L’impostazione di base mi trova d’accordo.
Tuttavia ti consiglio questi miglioramenti:
1. Un processo, per essere tale, deve:
- avere un input e un output chiari: dalla tua scheda di rilevazione non vengono evidenziati in modo chiaro
- essere misurabile: individua sempre dei kpi di riferimento sull’intero processo (e non sulle attività).
2. Utilizza la matrice RACI per assegnare ruoli e responsabilità sulle varie attività che compongono il processo. In particolare è molto utile la distinzione fra (R)esponsible e (A)ccountable
3. Utilizza la notazione IDEF0 per la rappresentazione del processo. Fra quelle che ho testato è quella semanticamente più ricca e l’unica che ti obbliga a pensare e decidere, per ogni attività, input-output-attori-specifiche. E’ un po’ ostico inizialmente ma solo perché la nostra testa NON è abituata a pensare per processo ma per sequenza di attività.
Ricorda inoltre che un processo, generalmente, attraversa trasversalmente la struttura organizzativa gerarchica di un’azienda e quando viene pensato lo si progetta per essere il più possibile automatico, ripetibile (e misurabile). Semplificando, ma per rendere l’idea: il process-owner ne è (R)esponsible con un livello maggiore rispetto ai responsabili di funzione organizzativa che il processo attraversa.
L’impatto organizzativo è quindi MOLTO pesante.
Ho visto poche aziende organizzate VERAMENTE per processi: esse hanno generalmente una struttura organizzativa molto piatta proprio perché i responsabili di funzione perdono importanza rispetto al processo che le attraversa.
Quasi sempre un’azienda che CREDE di essere organizzata per processi in realtà funziona secondo una sequenza di attività il cui controllo passa da capo-funzione a capo-funzione…
Un ultimo consiglio: se mappi processi di aziende di servizi IT ti consiglio di approfonodire il tema ITIL (v3): è un’ottima raccolta di best-practices ed eviteresti di inventare l’acqua calda.
Riferimenti RACI:
- http://www.12manage.com/methods_raci.html
Riferimenti IDEF0:
- http://www.idef.com/IDEF0.html
- http://www.lep.polito.it/sistemidiproduzione/Lecture%20Notes/SISTEMI/diagramma_idef0.pdf
Riferimenti ITIL:
- http://www.itil.org/en/vomkennen/itil/index.php
- http://www.itil-italia.com/itilv3.htm
circa 6 mesi fa
Ciao Nicola, ti ringrazio per il contributo ricco di stimoli.
Rispondo / commento direttamente punto per punto:
Per quanto riguarda ITIL è sicuramente un percorso che prima o poi dovrò affrontare. Ho letto che hai completato la certificazione del livello Foundation. Hai qualche consiglio in merito?
Grazie ancora.
circa 1 mese fa
Ciao ragazzi,
innanzitutto vorrei farvi i complimenti per i vostri interventi che trovo molto interessanti. La mia società di consulenza applica il metodo GAIN (Guida All’Innovazione), un metodo riconosciuto dall’UE per la mappatura dei processi. Il primo passo è quello di individuare i veri processi gestionali in azienda, analizzarne la gestione e gli strumenti (software, manuale, ecc..) utilizzati creando una matrice flusso-funzioni. Questa analisi viene effettuata con le persone direttamente coinvolte nei processi. Da qui siamo in grado di rappresentare il processo tramite un diagramma di flusso. La seconda tappa è quella di parametrizzare il processo utilizzando una VSM (Value Stream Map) in modo da rappresentare i tempi (costi) delle singole attività del processo. In questa fase si cerca, insieme agli attori del processo di individuare le attività ridondanti e/o quelle ottimizzabili a prima vista. La terza fase consiste nell’analisi delle attività a valore aggiunto. L’obiettivo è quello di eliminare le attività che non hanno valore aggiunto con l’eccezione di quelli necessari per il cliente. Abbiamo ottenuto miglioramenti di efficienza notevoli senza sconvolgere la vita alle persone che, come sappiamo, tendono a lavorare per abitudine. Ci sarebbe molto altro da dire sui processi e sul ruolo del Process Owner.
Buon lavoro.
circa 1 mese fa
Toni, grazie del contributo. Avresti qualche link a risorse sul metodo da te riportato? Ad una prima ricerca, non ho trovato molto.
Ciao